Curso exprés para directivos. Capítulo 5: Trabajando gratis

Hoy voy a arrojar ingentes cantidades de luz en esas mentes oscuras (prefiero pensar que son oscuras y no negras) explicando algo que desde el principio es la mar de sencillo pero que parece que pocos directivos entienden: el trabajo por obra, el trabajo por horas y el trabajar gratis.

El trabajo por obra es "tú haces esto y cobras tanto, independientemente de las horas que hagas".
El trabajo por horas es "tú trabajas tantas horas y te pago tango, independientemente de lo que te mande hacer".

Curso exprés para directivos. Capítulo 4: "exprime, exprime que aún le queda".

En este capítulo hablaré de cuando el director o jefe no sabe cuándo sus subordinados ya hacen todo lo que pueden.

Y digo "no sabe" muy a propósito. Está claro que quien dirije un trabajo y tiene subordinados a su cargo procurará que todos ellos rindan el máximo posible, pero con frecuencia el subordinado tiene la impresión que que todo lo que hace es poco y lo que es aún peor, se le culpa de ello.

Curso exprés para directivos: Capítulo 3: "Cuando hablo de lo que no sé"

Bienvenidos al capítulo 3 de este curso exprés para directivos.

Hoy voy a iluminar a esos directivos con un concepto equivocado de su trabajo lo cual les lleva a hacer el ridículo y protagonizar las escenas empresaciales más incómodas.

El primer error se basa en el la aseveración de "el director tiene que saber de todo". Es como si el director tuviera que saber hacer lo que hacen sus subordinados. Evidentemente esto no es así, pero ¿por qué sus subordinados tienen esa idea? Básicamente porque cuando se le informa al director de un problema o característica sobre un trabajo, el director con frecuencia ignora estas informaciones, dirigiendo el proyecto en línea recta al precipicio. Si el director obra de forma contraria a lo que se le indica, esto implica que los conocimientos del director deben de ser más acertados que los del de "abajo", pero el de "abajo" sabe que no es así por que está viendo ya el borde del precipicio. Eso sí, el director no admite discuciones y si hay que ir de cabeza al precipio, se va: para colmo luego será culpa del de "abajo".

Por lo tanto el director cree que tiene razón por ser director y el de "abajo" sabe que no. Esto aboca a una espiral en la que el director cree que cada vez tiene más razón y el trabajador cree que el director cada vez sabe menos.
El director aprovechará cada ocasión que se le presente para dar a conocer sus conocimientos y buen criterio, llevándole este en última instancia a hablar y opinar incluso de lo que desconoce, asomándose peligrosamente y sin sujeciones por la ventana de la ignorancia que da al mismo precipicio que mencionaba antes.
Un ejemplo es el de un director de una empresa de software que en una reunión donde se discutía si utilizar un sistema operativo de 32 o uno de 64 bits, teniendo en cuenta que el de 64 era más nuevo y por lo tanto menos probado, dijo que el de 64 bits ya era fiable, que él tenia un USB de 128.

Mientras tanto, el trabajador analizará concienzudamente cada palabra y acto del director para confirmar su creencia de que "no sabe de nada".

La forma de salir de esta espiral es que el director asuma que no sabe de todo y que sus decisiones deben estar fundamentadas en la información que le provean los trabajadores y los que a su vez le dirigen, explicándoles a todos el porqué de las decisiones, sean aparentemente o no contradictorias con lo que le han informado y sugerido.

Esta es una de las cosas que se enseñan en otros "cursos para directivos" en los que se inculca a los directores la idea "deja que en las reuniones hablen los trabajadores y que expresen los problemas porque ellos mismos te darán las soluciones".
La mala interpretación de esto lleva a, y he sido testigo, que un director llegue a una reunión y diga "Bueno, empezad a hablar. Yo no voy a decir nada" y quedarse tan fresco, a lo que a uno le viene a la mente la posibilidad de decirle "Bueno, pues para eso vete y ya te contaremos de lo que hemos hablado".

Falta añadir que el director es el aglutinador de todas las ideas, no sólo las de los trabajadores, y que debe hacer llegar sus razonamientos a todos los que le hicieron llegar una. Esto da a conocer a todos los que colaboraron que su idea no sólo se ha tenido en cuenta para la decición sino que además se le explica porqué la decición coincide o no con la suya.
Esto incentivará que los trabajadores expongan problemas a la vez que soluciones y es el director el que debe amasar toda la información, sopesarla y tomar una decisión.

A todo esto, al trabajador podría asaltarle la pregunta "Si no sabe de todo, ¿por qué cobra más que yo?" Porque su trabajo es dirigir, no realizar. Debe ser capaz de escuchar, entender, valorar y decidir.
Otra cosa son los directores de pega, que son meros ejecutores de las órdenes que les llegan. Estos son jefes, no directores, y un jefe puede ser perfectamente sordo a cualquier comentario puesto que su función es ejecutiva.

Si un director ignora reiteradamente las advertencias de sus subordinados a la vez que sus decisiones se muestran equivocadas y para colmo se hubieran podido evitar teniendo en cuenta las advertencias que se le comunicaron... es hora de cambiar de director o llevarlo a un curso exprés.

En el próximo capítulo trataremos el "exprime, exprime que aún queda más".

Curso exprés para directivos: Capítulo 2: "presupuestos" y "previsiones"

En esta nueva entrega del "Curso exprés para directivos" conoceremos qué son los presupuestos  las previsiones,  por qué pueden desviarse, las causas de las desviaciones y cómo podemos evitarlas.

Empezaremos con las definiciones de la R.A.E. para que ningún directivo se pierda:
Presupuesto: Cómputo anticipado del coste de una obra o de los gastos y rentas de una corporación.
Previsión: Acción y efecto de prever. 
Prever: Conocer, conjeturar por algunas señales o indicios lo que ha de suceder.

Se debe distinguir entre tres tipos de presupuestos: los calculables, los estimables y los incalculables.
Ejemplos:
Presupuesto calculable: Si Manolito va a comprar una barra de pan, ¿cuánto le costará?
Sabemos que el precio de las barras de pan es estable, por lo que podemos hacer un presupuesto fiable.

Presupuesto estimable: Si Manolito tiene dos piés, ¿cuántos kilómetros correrá en un día completo?
Ni siquiera sabiendo que Manolito sale a correr cada día una hora podemos decir con exactitud cuándos kilómetros correrá. Incluso pueden suceder imprevistos que den al traste con nuestro presupuesto, como que Manolito se tuerza un tobillo y no pueda correr más allá de los primeros tres metros.
A pesar de todo esto, podemos estimar un rango de cuánto podría correr Manolito y tener un mínimo de cero kilómetros (el disparo de salida le da en la frente) hasta lo que humanamente se puede correr en un día.

Presupuesto incalculable: ¿Cuánto tardará Manolito, o su civilización, en inventar el teletransporte? Aquí ni podemos hacer un cálculo ni siquiera una estimación. Es un objetivo tan alejado de cualquier medición conocida que cualquier presupuesto tiene una altísima probabilidad de no acercarse al resultado real ni de coña, ni siquiera por muchos medios que pongamos.

Los clientes no suelen aceptar cambios en los presupuestos, pero en ciertas situaciones son inevitables y se les debe informar de ello.

Ahora, estimados directivos, que sabemos que el resultado o coste real de una tarea puede desviarse del presupuesto, analicemos por qué se desvían y hagámoslo con el presupuesto de ejemplo "¿Cuánto tarda Manolito en recorrer un kilómetro?":

1.- Omisiones durante el cálculo: es cuando al jefe de Manolito se le olvida tener en cuenta que Manolito tiene una pierna enyesada, o que tiene que atravesar un barranco, o que tiene que hacerlo entre chumberas...

2.- Impresvistos durante la realización: es cuando Manolito tropieza en la ejecución de su carrera y esto le retrasa, desviando la previsión inicial.

3.- Presupuesto estimado o es parcialmente estimado: es cuando se cree que se puede calcular exactamente cuánto tardará Manolito en su carrera, lo cual es falso, y se cree así por ignorancia o estupidez, normalmente lo último.

4.- Modificaciones en la tarea sin actualizar el presupuesto: es cuando a Manolito, una vez realizado el presupuesto, se le dice "De paso compra el pan", aunque la panadería no esté de paso. O cuando a Manolito se le dice "Oh! No hay zapatillas de deporte, tienes que ir en chanclas".

Estas son las razones por las que Manolito puede tardar más de lo previsto en recorrer su kilómetro. Con frecuencia se acusa a Manolito de ser lento y se le responsabiliza de la desviación, cuando la realidad es que quien realiza el presupuesto es un incompetente en esa tarea.

Vistos los problemas, veamos qué soluciones se les pueden dar:

1.- Omisiones durante el cálculo: hacer una lista de lo que incluye el presupuesto y que Manolito la revise para que pueda incluir o rectificar partes que él si conoce pero el que presupuesta no.

2.- Imprevistos durante la realización: en el presupuesto de debe hacer constar qué posibles o probables causas de desviación puede sufrir el presupuesto y no están bajo el control de quien presupuesta. También se debe incluir hasta qué desviación asumirá el que presupuesta y en qué situaciones se deberá revisar el presupuesto para adecuarlo a la realidad del momento.

3.- En realidad es un presupuesto estimado o es parcialmente estimado: aprender a reconocer cuándo un presupuesto se puede calcular, cuándo estimar y cuándo ninguna de las dos cosas. La solución pasa por formar al que presupuesta o poner en su lugar a una persona competente.

4.- Modificaciones en la tarea sin actualizar el presupuesto: cuando se modifique la tarea se debe revisar el presupuesto o hacer un anexo.

Todo esto no es sólo para cuándo Manolito va a tardar más en correr su kilómetro. También es para cuando a Manolito se le da una moto y tardará menos en hacerlo, aunque en este último caso las empresas sin ética suelen callarse y no modifican el presupuesto. 
Las empresas con ética lo modifican manteniendo su objetivo de obtener un porcetaje de beneficio. Esto se lo agradecerá el cliente, y Manolito.

Algunas personas creen que cuando reiteradamente se desvían los presupuestos, la solución es multiplicar por tres la previsión inicial. Esta "solución" es aplicar de antemano una corrección indiscriminada en el presupuesto para corregir una "posible desviación" que se da por hecho que sucederá y de la que no se conocen las causas. 
Sería equivalente a decir que la barra de pan de Manolito va a costar el triple de lo que cuesta en la panadería, o decir que Manolito va a tardar tres veces más en recorrer un kilómetro de lo que en realidad se estima, sin considerar por qué.
Esta "solución" la suelen aplicar quienes se ven forzados a dar un presupuesto calculable cuando éste sólo es en el mejor caso estimable.

Una advertencia: huya de quien pronuncie "solución de compromiso". Es sinónimo que chapuza monumental.

En el capítulo tres hablaré de los "Hablo de lo que no me entero" y "Calladito estás más majo".

Curso exprés para directivos: Capítulo 1: La multitarea

Visto lo que hay por el mundo hoy he decidido proyectar un poco de luz en esas mentes oscuras que suelen habitar en las cabezas de bastantes (demasiados en mi opinión) directores, jefes, encargados y demás personal que tiene encomendada la coordinación de personal.

Para comenzar estudiaremos uno de los principales problemas: la gestión del tiempo de varios trabajos. Pondré ejemplos claritos para esas mentes espesillas.

Supongamos que Manolito le encargan hacer una tarta y barrer y fregar el suelo y ambas son urgentes. Sí, se suele utilizar el adjetivo "urgente" tan indiscrimandamente que cuando todo es urgente el resultado es que nada es urgente. Esto entra para el examen.

Supongamos que una tarta se puede preparar en dos horas y barrer pongamos una hora. En total tres horas si hacemos una detrás de otra.

Como tanto la tarta como barrer son urgentes se le pregunta a Manolito cada diez minutos cómo lleva ambas, lo cual supone, en tres horas, interrumpirle 18 veces (DIECIOCHO). Pero no tengamos en cuenta el tiempo de cada interrupción sino lo que a Manolito eso le ayuda (en nada) y en qué ayuda eso a la consecución de las tareas (en nada). En cambio, si Manolito tiene una paciencia un poco regulín, estaremos tentando a la suerte para estresarle en el mejor caso, cabrearle en el peor.

El jefe de Manolito, tras las primeras tres interrupciones, se pone un pelín impaciente, y le dice a Manolito que cómo es que aún no tiene ninguna de las dos cosas hechas ignorando, por desconsideración en el mejor caso, o desconociendo, por estupidez en el peor, que ninguna de ellas podría estar en ese tiempo (30 minutos). Manolito por cortesía y respeto responde que hace lo que puede, lo cual sabe a poco a su jefe y éste le pide que vaya haciendo ambas a la vez para terminarlas antes.

Aquí llegamos a un punto interesante: la multitarea. Mejor dicho, vamos a ver cómo se puede, si se puede, reducir el tiempo requerido para realizar varias tareas. Porque no nos engañemos, nadie puede ni siquiera firmar un papel mientras hace círculos con el pie, así que ni consideremos hacer tareas más complicadas a la vez. Manolito no puede hacer multitarea real.

Si dos tareas requieren 1 hora cada una, cambiar de una a otra cada 10 minutos no sólo no hará que se necesite menos tiempo para completarlas si no que lo aumentará, puesto que el cambio de una a otra requiere un tiempo. Alternar entre tareas únicamente sirve para que el momento en que todas se terminan sea menor. Es decir reducir el tiempo entre que se termina una y otra, pero no el tiempo total de ejecución. Esto también entra en el examen. Esto es la multitarea simulada.

Pero existe una excepción que precisamente puede aplicarse al caso de Manolito: alguna tarea tiene un paso en su ejecución en el que hay que esperar a que ocurra algo: desde que Manolito mete la tarta en el horno hasta que la saca cocida no tiene que hacer nada especial, tan sólo esperar. Es en ese momento es cuando puede (y debería) cambiar a otra tarea que pueda hacer.

Manolito puede dedicar una hora a preparar la tarta, meterla en el horno, barrer y luego sacar la tarta del horno: dos horas en total. Mágicamente hemos pasado de tres a dos horas. Pero sólo porque la tarta tiene un paso en el que hay que esperar, porque si en lugar de hacer una tarta Manolito tuviera que cortar leña, el tiempo total de barrer más el de cortar leña NUNCA sería menor por muchas veces que se cambie de una a otra. Jamás.

Así que si se quiere que una persona pueda hacer más de un trabajo "a la vez" y que ésto mejore el tiempo necesario para hacerlas es un requisito IMPRESCINCIBLE que alguna de ellas tenga un paso en el que se deba esperar. Para examen.

En el próximo capítulo hablaré de qué son los "presupuestos" y las "previsiones", porque parece ser un concepto que pocos (directivos) entienden.